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高新兴科技集团股份有限公司（股票代码300098）1997年建设，2010年创业板上市，营业规模2017年预计抵达33.7亿，净利润5.33亿，职员规模近2800人 。
高新兴以古板的通讯基站动力情形监测营业最先（即机房系统和装备、安保的运行状态监测和控制，实现机房运行智能化），2010年转型大安防和智慧都会（视频监控、综合监控平台、智能剖析），先后收购了讯美电子、创联电子与国迈科技，切入金融安防（银行网点清静监控、守卫）、铁路清静（铁路行车清静、列控系统）、政法数据清静和警务执法终端（执法纪录、立体防控）使用自身资源优势在公共清静领域纵深生长 。2016年通过收购中兴物联（无线通讯毗连、行业终端、车联网）和中兴智联（电子车牌营业）切入物联网全工业链结构，转型成为智慧都会物联网应用与服务提供商 。
主营营业包括：
1?公共清静（平安都会智慧化）
智慧都会通常包括都会运营中心、智慧都会云平台、智慧政务、平安都会、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及工业孵化、智慧医疗、无线都会等，主要通过PPP项目的模式开展，项目实验重大，项目周期较量长，以系统集成为主 。
2?物联网营业（聚焦物联网焦点应用，网端先行）
高新兴物联网营业主要是“三联一通”四个营业单位，包括铁路轨交物联网（列控系统）、无线通讯毗连（通讯� ？椋⑿幸抵斩恕⒊盗ǔ翟卣锒舷低场�3G、4G 车联网� ？椋⒌缱映蹬疲ǔ咂� RFID 汽车电子标识 ，汽车二代身份证）等营业 。
高新兴经由20年的生长，通过内生和外延的方法，一连拓展多领域竞争实力，构建从底层数据网络层、到网络毗连层、再到平台和行业应用一体化物联网全工业链，已起源形成“公共清静（平安都会智慧化）+物联网”的战略结构 。
一、 营业面临的挑战
1?营业方面：自身产品力缺乏，解决计划中大部分产品为整合外部资源 。焦点营业平安事业部“智慧都会“保存着重大的营业危害，不敢过于做大，发财营业通讯事业部市场进入成熟阶段，裂变难题，孵化营业希望缓慢 ；
2?治理方面：并购企业17年年底基本都已到期，响应企业的焦点谋划层有可能套现离场，过渡，在企业融合及总部的平台化运作、治理方面而临较大挑战 。
二、厘革诉求
1?战略要求：高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动，转为立异和治理驱动 。
2?治理导向：建全总部平台功效，实现总部平台化，确保战略落地一体化，实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控，牵引营销实现“以系统销售为主”向“产品销售+系统销售双轮驱动”一连转型 。
3?厘革期望：将人力资源治理平台化作为强化集团总部功效的第一步，建设集团一体化运作的人力资源治理系统，以夯实人力资源治理基础，建议集团职能平台的权威性，以支持集团运营管控目的的逐步实现 。
三、人力资源治理面临的挑战
1、人力资源治理团队现状：
? 人力资源总监基本上是一年一换或两换，新上任的人力总监为内部调岗，制造身世 ；
? 人力资源团队平均在职缺乏两年，实习生居多，专业性缺乏，政策朝令夕改，基本处于失控状态，权威性很差 ；
2? 人力资源治理基础很是薄弱，且内部杂音繁多：
? 价值创立：营业架构定位不清，职责不清，职位治理规则全无 ；
? 价值评估：绩效治理导向及原则不清，无法支持集团治理驱动、提升产品力等目的的实现 ；
? 价值分派：价值导向不清，公正性体现缺乏，薪酬系统与能力、岗位未实现买通，薪酬系统无法落地 ；绩效与薪酬接口不清，薪酬治理基本实控 。
1? 经由系统的人力资源治理诊断，明确了人力资源治理系统优化战略，妄想了人力资源厘革路径图，明确了未来人力资源的提升偏向和办法 ；
2? 通过营业架构梳理对焦点部分（研发、营销、供应链、人力资源 、财务）的定位及组织运作方法举行了重新设计 ；
3? 通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位治理系统，统一规范总部、国迈科技、通讯事业部、平安事业部、高新兴机械人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业生长通道的设计，并将战略导向融入职位治理 ；
4? 推动集团层面要害乐成要素提炼，并组织集团层面2018年治理纲要宣布以及集团一级部分谋划妄想制订，明确集团2018年目的及提升偏向、路径，确保了组织绩效输入源的准确性及一致性 ；优化绩效治理系统运作方法，重塑集团绩效文化 。
5? 明确了具有前瞻性的集团薪酬治理战略，建设了一体化的薪酬治理系统，提升了薪酬系统与营业的适配性及对厘革的牵引性 。
一、无形价值：
1、改变一种看法：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在熟悉上的转变，人力资源事情价值及职位大幅提升
2、统一高层头脑：对人力资源的定位及价值重新思索，职位大幅提升，在人力资源的焦点理念上告竣共识
3、作育一支步队：在项目的举行历程中举行的钻研、培训以及点对点的交流，资助高新兴的人力资源治理意识和水平大幅提升
二、有形价值：
1、非量化：建设一套具有前瞻性的岗位治理、薪酬治理和绩效治理系统
2、量化：
? 去除10%以上的无效事情，五分之一以上部分焦点价值被重新界说 ；
? 人均人为提升15%，人工本钱占销售额的比例下降10% ；
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