战略意味着选择，也意味着放弃，有放弃才会有聚焦

2023/11/23 11:11:29

华为2016年对外宣布收入抵达5200亿，可是最早华为是从2万块钱起身的，这个生长履历值得许多中国企业去学习和借鉴。

现在许多企业到华为去学习，华为会先允许多先进的治理理念，但着实现在的工具对一些企业可能是不适用的，企业一定要凭证自己的生长阶段，凭证自己的现真相形去学习和借鉴。

华为治理理念的焦点事实是什么？治理系统是一个大系统，华为乐成的要害因素可以归结为：以客户为中心的战略导向+营业驱动的流程型组织+文化导向的人才机制。华为从2万元起身生长到今天，履历了三次重大转型，其中包括的战略头脑和商艺，对处于差别生长时期的中国企业起着主要的启示和借鉴作用。

现在经济正处于转型的要害时期，许多企业如实体阛阓受互联经济的重大攻击，不得不思量转型；许多国企在海内遇到了增添的瓶颈，最先市场转型并走向外洋；有的企业刚完成了第一个“小目的”，以为自己现在的能力基础不可能支持10亿的目的；尚有的企业一直坚持较快速率的增添，但治理系统生长滞后，也在思量转型。以是转型是企业生长的永恒主题。

企业都想转型，可是有一句话叫“不转是等死，转欠好可能死得更快”，这就是企业治理的一个悖论。

案例1:诺基亚
诺基亚经由第一次转型，从做木料生意转到做功效手机，转型很是乐成，一经17年雄踞全球市场占有率第一。当苹果公司2004年推出了第一代智能手机产品时，那一年诺基亚抵达了历史上最高的全球市场占有率40%。

而在功效机向智能机转型的历程中，诺基亚是很是失败的，缘故原由就是它的功效机太乐成了。诺基亚前CEO在他的一本书中提到，虽然其时诺基亚已经有人意识到智能手机可能是偏向，可是公司内从上到下没有一小我私家以为智能手时机那么早到来，更不信托会那么早撼动诺基亚的霸主职位。因此，没有人真正愿意面临，更没有制订应对战略。因此，若是公司高管层没有真正从头脑上重视，并制订响应的转型战略，转型一定是失败的。

案例2:苏宁易购
为了迎接互联网的挑战，苏宁起劲构建O2O的商业模式，由于美国今天的前10大零售企业，有9大是古板零售通过O2O转型乐成生长起来的。苏宁的转型战略很是坚决，偏向也很是清晰，高管层也对转型战略很是支持。因此，苏宁引进了一套很是先进的系统来建设苏宁易购平台。

可是转型历程仍然遇到了许多问题，为什么？第一，它的组织、能力、流程包括激励机制不支持转型。引进的线上系统很是先进但也很重大的，初期许多人不会用这套系统来治理线上营业，要害是线上流程和线下游程没有融合�？突г谕媳燃�，然后到苏宁电器实体店去体验，体验完以后又回到网上下单，初期与实体店营业员的业绩没有关系，以是营业员初期倾轧这样的主顾。

第二，销售结算系统初期也是两套自力的，网上是一套，实体店沿用原来的POS系统，不管是价钱更新照旧结算都没有融合。由于营业流程不支持、组织不支持、审核不支持等缘故原由，造成了苏宁转型初期的许多问题。转型期的3-4年时间，苏宁一直处于亏损状态。随着转型的深入，苏宁线上线下营业融合的越来越好。2017年线上营业实现盈利，线下营业也首次凌驾了海内最大的竞争敌手国美。

因此，转型要乐成，转型战略必需准确，头脑模式、流程、组织，包括人的能力作育和审核，都要追随战略举行转型厘革，不然转型战略就会落空。

战略是一个从制订到执行的闭环，只有对战略闭环的苏醒认知、成熟妄想和恒久坚守，才是捉住时机、抓对时机的基础。怎样学会这种善于捕获时机的能力？

人生就是博(中国区)官方网站商学院特殊约请人生就是博(中国区)官方网站首席战略治理专家、原华为战略部部长兰涛，于12月1日-2日在杭州开展【首席战略官训战营】：祛除“假”战略，打造可落地的真战略——转型与要害时刻的战略决议。助力企业职员提升战略向导力，掌握战略妄想的流程要领论，进一步强化战略与谋划妄想的逻辑关系，实现战略闭环治理。

课程提要
实现战略妄想（SP）、年度营业妄想（BP）、战略解码和审核的闭环治理
总结提炼IBM/MERCE/ACCENTURE战略妄想要领，以顺应中国企业的现实

课程内容
华为生长之道?清晰的转型战略和高效的落地执行
1)华为三次战略转型与要害决议
2)战略制订的焦点:为客户创立价值，实现有用增添
3)战略乐成执行的要害要素:打造进攻型组织
4)从战略设计到执行DSTE的战略闭环治理系统
案例:华为DSTE的应用实践

“工欲善其事，必先利其器”?战略制订焦点办法的应用与演练
1)战略制订和落地执行的整体架构:基于BLM又不照搬，强调战略闭环治理
2)公司战略与产品线战略(其他功效性组织战略)的关系
3)战略意图与战略复盘
4)市场洞察:
团队钻研1 :市场洞察:看行业、看客户、看竞争和看时机
5)立异焦点:
? 立异模式选择?立异是战略实现的要害手段
? 差别化竞争力构建和战略控制点识别(公司层面和产品层面)
? 产品立异和EBO(新商业时机)治理
? 立异决议要点
团队钻研2:战略控制点识别和钻研
6)营业设计和要害使命:
团队钻研3:要害营业设计演练
7)战略决媾和排兵排阵:
团队钻研4:切合企业战略要求的能力妄想
8)“敏于行”?谋划妄想制订与执行:
案例分享:贯串主要战略制订�？榈木浒咐�